Pressão por metas na reta final do ano pode colocar cultura das empresas em risco, aponta estudo 

Levantamento mostra que 58% dos profissionais consideram a cultura da empresa o primeiro ponto comprometido diante da pressão por resultados; especialista explica como equilibrar cobrança e gestão. 

A aproximação do fim do ano costuma concentrar a cobrança por resultados nas empresas. Metas precisam ser alcançadas, indicadores são revisados e prazos ficam mais curtos, o que aumenta a pressão sobre gestores e equipes. O desafio, porém, não está apenas em cumprir os objetivos estabelecidos, mas em observar como a organização passa a trabalhar para chegar até eles.

É o que indica um levantamento realizado pelo QualiBest com 1.406 profissionais. Segundo o estudo “Cultura na Prática”, cerca de 58% dos entrevistados consideram que a cultura da empresa é a primeira a ceder diante da pressão por metas e resultados. O levantamento ouviu profissionais de diferentes níveis hierárquicos.

O resultado mostra que a pressão por desempenho pode atingir justamente os elementos que deveriam orientar o comportamento da organização. Valores como colaboração, transparência e respeito aos processos podem perder espaço quando a prioridade passa a ser exclusivamente a entrega de um indicador. Para Darwin Grein, especialista em desenvolvimento humano e organizacional, é nesse momento que a atuação da liderança se torna determinante.

“Os dados indicam que a pressão por resultados não chega às equipes de maneira isolada: ela influencia as escolhas de quem distribui demandas, estabelece prioridades e define o que será considerado aceitável durante períodos de maior cobrança. A cultura de uma empresa é testada quando existe uma escolha difícil entre preservar um princípio e facilitar uma entrega. Se, diante de uma meta pressionada, a organização passa a aceitar comportamentos que normalmente não aceitaria, ela está ensinando à equipe que aqueles valores são condicionais. O problema não é fazer uma exceção operacional; é a exceção ser incorporado como novo padrão de comportamento”, afirma Darwin.

Segundo o especialista, um dos sinais de que a pressão começa a comprometer a gestão aparece na centralização das decisões. Em períodos críticos, é natural que algumas escolhas recebam acompanhamento mais próximo, mas quando praticamente tudo precisa passar pela liderança, a equipe perde espaço para agir e o próprio gestor passa a se tornar um ponto de concentração das demandas. “O desenvolvimento de lideranças ganha importância nesse cenário porque prepara gestores para definir prioridades, delegar responsabilidades e tomar decisões sem transformar a cobrança por resultados em uma cadeia de pressão repassada de um nível para outro”, afirma.

Para evitar que a meta se transforme em uma justificativa para sobrecarga ou decisões inadequadas, o primeiro passo é identificar o que está impedindo a entrega. Uma dificuldade de prazo, falta de recursos, excesso de demandas ou falha de planejamento exigem respostas diferentes de uma equipe. Sem essa distinção, a tendência é aumentar a cobrança sobre as pessoas sem atuar sobre a origem do problema.

“Quando uma meta não está sendo alcançada, a primeira reação não deveria ser perguntar quem precisa trabalhar mais. A pergunta de gestão é outra: o que está impedindo a equipe de entregar? Pode ser prioridade mal definida, recurso insuficiente, processo ineficiente ou uma expectativa incompatível com a capacidade disponível. Sem esse diagnóstico, aumentar a pressão pode até acelerar uma entrega, mas não necessariamente resolve o problema que produziu o atraso”, explica o especialista.

Outro ponto de atenção é perceber quando a pressão deixou de ser excepcional e passou a fazer parte da rotina: tudo se torna urgente, decisões permanecem concentradas, conflitos entre áreas são adiados e problemas de processo continuam sendo compensados com mais esforço das equipes. Nesse cenário, a cobrança pode produzir o efeito contrário, em vez de aumentar a produtividade, consome tempo e energia com retrabalho, excesso de aprovações, conflitos e perda de autonomia. 

A gestão das metas precisa, portanto, acompanhar o desempenho sem transformar cada desvio em uma crise. Reuniões de acompanhamento, revisão de prioridades, distribuição adequada de responsabilidades e espaço para que os profissionais sinalizem dificuldades permitem que os gestores façam correções ao longo do processo, em vez de concentrar toda a cobrança nos últimos dias do ano.

Segundo Darwin, essa forma de condução ajuda a preservar a relação entre desempenho e cultura, porque uma equipe precisa saber que será cobrada pelo resultado, mas precisa saber sob quais critérios esse resultado será construído. Na reta final do ano, a avaliação das metas pode servir, ainda, para que as empresas observem não apenas o que foi entregue, mas quais práticas foram utilizadas para chegar ao resultado.

“Uma meta cumprida não encerra a análise de gestão. É preciso entender o que aquele resultado exigiu da organização. Se a empresa precisou abandonar processos importantes, se as lideranças passaram a concentrar decisões ou normalizar comportamentos que contradizem sua cultura, existe um aprendizado que precisa ser incorporado ao planejamento seguinte. Resultado e cultura não deveriam ser tratados como escolhas excludentes; a questão é construir uma gestão capaz de sustentar os dois ao longo do tempo”, conclui.